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Beaucoup de PME et d’ETI françaises rêvent d’international. Ces développements peuvent cependant s’avérer décevants, faute de réelle compréhension du pays visé. Dans ces aventures, la croissance externe (M&A) peut être un instrument puissant. Il est cependant trop souvent négligé, victime de l’idée erronée qu’il est réservé aux grands groupes.
Pour une PME ou une ETI, l’internationalisation est souvent un formidable moyen d’accélération de son développement. La perception du marché « international » est cependant souvent déformée : vu comme une simple extension pleine de promesse d’un marché domestique aux difficultés trop connues. Après une (trop rapide) étude de marché, et une validation des produits à exporter – lors d’un salon dans le pays visé, par exemple - vient le temps de la « conquête ». Elle est généralement conçue depuis la maison mère, avec une interprétation forcément biaisée des retours terrain. Et les désillusions sont nombreuses : Produit inadapté à la demande locale (seuls les passionnés venus au salon l’ont trouvé à leur goût…) ; Sous-estimation de la concurrence… Au final, la belle aventure internationale se transforme alors en un parcours douloureux qui a de fortes chances de ne pas être à la hauteur des espoirs initiaux.
C’est justement dans ce contexte qu’un recours au M&A peut apporter de vraies solutions. Menées dans un véritable esprit d’ouverture, ces opérations permettent de minimiser les écueils décrits ci-dessus. Elles sont malheureusement souvent perçues, au travers d’articles de presse, comme des aventures réservées aux grandes entreprises : tel constructeur informatique reprenant une entreprise de la Silicon Valley, tel industriel qui maîtrise le marché mondial et qui tente un nouveau mouvement dans son jeu de go face à son principal concurrent…
A tort ! Car toutes ces opérations sont d’abord une histoire entre deux chefs d’entreprises. Or nulle part ailleurs cette dépendance patron-entreprise n’est aussi forte que dans les PME.
Et toutes les étapes d’une démarche de M&A bien menée s’additionnent pour faciliter la compréhension du marché.
D’abord, la recherche d’une cible à l’international réclame des efforts de prospection sans commune mesure avec ceux décrits dans le cas précédent, et donc une étude du marché qui sera beaucoup plus fine.
Ensuite, l’approche d’une cible suppose une vraie stratégie de séduction. Dans ces démarches, les meilleurs atouts du chasseur sont en général : l’humilité, la franchise et l’ouverture d’esprit. Seules ces qualités permettent une vraie rencontre avec un dirigeant (potentiellement cédant). Et ce sont justement ces postures qui permettent une vraie écoute du marché local et de ses besoins.
Enfin, le recours au M&A pour pénétrer un marché étranger combine d’autres avantages comme :
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Une entrée sur le marché local à la fois instantanée (les négociations de reprise étant confidentielles) et suscitant peu de réaction des concurrents (pas de nouvel entrant).
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Une implication de managers locaux largement plus intense que celle d’un commercial ou d’un agent, surtout si ceux-ci sont convaincus de miser sur le projet commun (réinvestissement…)
Mais plus important encore pour la réussite du projet : la manière dont est construite l’intégration de la cible après sa reprise. Se pose-t-on en « conquérant », dont la domination a été achetée par un chèque, ou bien envisage-t-on un vrai partenariat « entre égaux » ? La deuxième option peut être largement plus intéressante que la première. Organiser un partenariat est certes plus complexe (quel degré d’intégration financière ? quel système informatique ? …) qu’instituer une relation hiérarchique simpliste, mais cela a souvent des vertus : convaincre, plutôt qu’ordonner, entraine une bien meilleure compréhension des contraintes de la cible et de son marché.
Pour peu que cette intégration préserve le caractère de chacune des sociétés, il devient alors passionnant de mettre en place une fertilisation croisée entre les parties :
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Enrichissement des méthodes de production de l’une par celles de l’autre,
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Transposition des produits de l’une au marché de l’autre - et réciproquement,
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Anticipation des modes à venir sur le marché de l’une en observant celui de l’autre
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Etc.
Et ça paye ! On le comprend en analysant des exemples de l’historique d’ETI qui y ont eu recours pour devenir ce qu’elles sont aujourd’hui, dans des secteurs très différents : CORSAIN leader européen de la peinture industrielle, BISCUIT INTERNATIONAL leader européen de la fabrication de biscuits et gâteaux, IDVERDE numéro un européen des espaces verts, SOCOTEC dans le contrôle technique… (voir notamment l’essai de Marie-Laure Cahier et Philippe Frocrain, Accélérateurs de croissance pour PME : build-up et alliances, Paris Presses des Mines, 2018)
Pour les PME et ETI, il est temps de penser de développement international comme une ouverture plutôt qu’une conquête. Le M&A bien utilisé est un instrument qui y est parfaitement adapté (et les conseils capables de les assister dans ces belles aventures sont suffisamment nombreux). Il ne reste plus qu’à chercher les opportunités.
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Eric Faivre d’Arcier pilote depuis 20 ans, la stratégie internationale des différentes entreprises qu’il a intégrées qu’elles soient PME ou ETI. Récemment patron de BU chez DEKRA NORISKO, CEO chez LABOSPORT et Directeur de la stratégie chez IDVERDE, il a réalisé de nombreux projets M&A à l’international.
